یاد بگیرید که چه زمانی نه بگوئید

نویسنده: Bruce Tulgan
برگردان: رمیصا آذربان، صابر رسولی
منبع: hbr.org

از زمانی که شرکت‌ها شروع به کار به صورت عمل‌کرد جمعی و مشترک کردند، مبادلۀ مدیریت از بالا به پایین برای گزارش‌دهی خطی با پاسخ‌گویی مبهم گردید، کار پیچیده‌تر نیز شده است. همیشه و هرروز بیش‌تر ما درخواست‌هایی را شکل می‌دهیم. این درخواست‌ها رسمی و غیررسمی، بزرگ و کوچک اند. این درخواست‌ها تنها از رئیس‌ها و هم‌کاران نیست بلکه از مشتریان داخلی در داخل تمام تشکیلات سازمان نیز هستند. برعلاوۀ آن از ذی‌نفعان و سهام‌داران خارجی، از اعضای فامیل، دوستان و آشنایان و بعضی اوقات حتی ازغریبه‌های به‌تمام معنا درخواست‌هایی داریم. درخواست‌ها راه‌های مختلف مثل تلفن، ایمیل، پیام‌های کتبی وغیره مرتباً در حال آمدن‌اند.

این‌که درخواستی از شما بشود دلهره‌آور است و حالا بیش‌تر از هر زمان دیگری موفقیت شغلی و رفاه شخصی شما بستگی به این دارد که شما چه‌طور آن را مدیریت می‌کنید. شما نمی‌توانید به همه بله بگویید و همۀ کارها را به خوبی انجام دهید. وقتی درخواست‌های زیاد و یا کارهای اشتباه را قبول می‌کنید درواقع زمان، انرژی و پول خود را هدر می‌دهید و خود را از این‌که چه چیزی واقعا مهم است منحرف می‌کنید. با این هم هیچ‌کس نمی‌خواهد تا هم‌کار و یا دیگر کسانی که درخواستی دارند را ناراحت و ناامید کند و یا بدتر از آن، موقعیت‌های کلیدی حرفه‌ای و زندگی خود را از دست بدهد.

بنابراین شما باید یاد بگیرید که چه زمانی و چه‌طور بله و یا نه بگویید. یک نه سنجیده از شما محافظت می‌کند. یک بله درست به شما اجازه می‌دهد تا به دیگران کمک کنید، تغییر ایجاد کنید، با موفقیت هم‌کاری کنید و نفوذ خود را افزایش دهید. شما می‌خواهید به‌خاطر نه‌گفتن در زمان درست و با دلایل درست و گفتن بله‌های سنجیده شهرتی برای خود کسب کنید.

چه‌طور این کار را انجام می‌دهید؟ طی ده‌ها سال تحقیق در مورد این‌که چه چیزی مردم را باارزش ترین، و ضروری ترین کارمند صدها سازمان می‌سازد، من چارچوبی را کشف کردم که به اعتقاد من کارساز است و سه قسمت دارد: ارزیابی درخواست، ارائه دادن یک نه منطقی، و جایی بله بگوئید که تضمین کنندۀ موفقیت شما باشد.

درخواست را ارزیابی کنید

درهنگام انجام یک سرمایه‌گذاری مالی اکثر ما با جانب احتیاط به دنبال اطلاعات و معلومات بیش‌تری هستیم تا بتوانیم تصمیم و قضاوت درست‌تری داشته باشیم. وقتی به یک درخواست بله یا نه می‌گویید در واقع شما تصمیم می‌گیرید که منابع شخصی خود را در کجا سرمایه گذاری کنید. بنابراین همان دقت و بررسی دقیق را در تمام انتخاب‌ها انجام دهید.

این کار با اصرار بر یک پرسش کاملا مشخص شروع می‌شود. بعضی اوقات درخواست و خواستۀ مبهم و یا درهم و برهم است که باعث سوء تفاهم می‌گردد. از آن چیزی که هست بیش‌تر و یا کم‌تر به‌نظر می‌رسد و یا شما را به سمت و سوی اشتباهی سوق می‌دهد. به همین دلیل باید جزئیات حیاتی و مهم را در مورد درخواست بدست آورده و با این کار هم خود و هم درخواست‌کننده را کمک کنید. با این کار شما می‌توانید به عنوان کسی که پاسخ‌گوی خوبی است برای خود شهرتی دست و پا کنید. این بدان معنی نیست که شما با آن درخواست موافقت نمودید بلکه به سادگی نشان می‌دهد که شما درخواست‌ها و نیازهای همتایان خود را جدی می‌گیرید، خواه می‌توانید کمک کنید یا نه.

شما باید سؤال بپرسید و یادداشت بگیرید تا تمام جنبه‌های درخواست برای شما روشن و واضح شود، شامل مزایا و هزینه‌ها. به یادداشت‌هایی که وکیل‌ها، حسابدارها، و داکترها در مورد نیازهای مراجعین خود نزد خود دارند تا مشخصاً نیاز هرکدام‌شان را بفهمند، فکر کنید. اساساً شما به درخواست‌کننده کمک می‌کنید تا درخواست را به پیشنهاد تبدیل کنید و این یادداشت باید دربرگیرندۀ سؤالات ذیل باشد:

1. امروز چه تاریخی و چه زمانی است؟ (این به شما کمک می‌کند تا روند پیش‌رفت پروژه را ارزیابی کنید.)
2. درخواست‌کننده چه کسی است؟
3. چه چیز قابل اجرائی درخواست شده؟ در این مورد مشخص و دقیق باشید.
4. تا چه زمانی باید به انجام برسد؟
5. چه منابعی نیاز خواهد بود؟
6. چه کسی صلاحیت اجرائی در این موضوع را دارد، و آیا شما تائیدیۀ آن شخص یا گروه را دارید؟
7. مزایای احتمالی این درخواست چیست؟
8. هزینه‌های آشکار و پنهان این درخواست چیست؟

هرچه درخواست بزرگ‌تر یا پیچیده‌تر باشد، به همان اندازه باید معلومات جمع‌آوری کنید. گاهی احترام‌گذاشتن به درخواست‌ها الزامی نیست و یا یک درخواست خیلی ناچیز برای این‌که در مورد آن یادداشت‌برداری کنیم و یا این‌که این درخواست را اجراء کنیم زمان کم‌تری می‌گیرد نسبت به یادداشت‌برداری از آن. درواقع اگر شما تلاش کنید تا به هر درخواست ناچیزی بپردازید مردم شما را به ساخت یک بروکراسی مسخره متهم خواهند کرد و آن‌ها در این یک اشکال پیدا خواهند کرد. اما اکثریت وسیعی از درخواست‌ها حداقل ارزش کمی تحقیقات و پرس و پال پیش از جواب‌دادن به آن‌ها را دارند. شما خواهید فهمید که درخواست‌های کوچک قابلیت تبدیل‌شدن به اشکال بزرگ و یا چیزهایی که در ابتدا غیرممکن به‌نظر می‌رسیدند بسیار ساده تر از آن چیزی که شما فرض کرده بودید، باشند. امکان دارد که شما دریابید که یک درخواستی که به نظر احمقانه می‌رسد در حقیقت زیرکانه باشد و یا برعکس، به این دلیل است که یادداشت‌برداشتن باید یک عادت سفت و سخت برای هر چیزی به استثناء درخواست‌های ناچیز و اضطراری باشد.

مطمئن شوید که یادداشت‌های خویش را با درخواست‌کننده به اشتراک بگذارید تا بدانید که شما و درخواست‌کننده در یک موقعیت قرار دارید. تصور کنید میزان اعتمادی را که درخواست‌کننده از اقوال شما می‌گیرند اگر ببینند که شما یک برداشت تثبیت‌شدۀ مشترک از چیزی که آن‌ها نیاز دارند را درست کردید و این‌که چقدر سریع‌تر قضاوت و تصمیم شما را در مورد بله یا نخیر گفتن‌تان می‌پذیرند.
زین (نام مستعار) یک تحلیل‌گر توانای تجاری در یک شرکت بزرگ الکترونیکی-مصرفی است. تا این اواخر او به‌خاطر مشکل گفتن نه به دیگران، مخصوصاً به رئیس و دیگر افراد مافوق خویش با مشکلات زیادی روبرو بود. به‌خاطر این‌که در اثبات ارزش خویش بسیار مصمم بود.

او بعضی اوقات خود را در زیر سیلی از درخواست‌ها به‌شدت خود را متعهد به اجرای آن درخواست‌ها می‌دید، به سختی هرچه بیش‌تر کار می‌کرد. اولویت‌های خود را به‌سرعت هرچه بیش‌تر عوض می‌کرد. او هرگز نمی‌خواست بیش‌تر از توان خود قول بدهد اما گاهی مجبور می‌شد تا در مورد تاریخ اجرای درخواست‌ها تجدید نظر کند. حتی در این زمان نیز درخواست‌های جدیدی را نیز می‌پذیرفت. بعد از آن او سریعاً شروع به از دست دادن توانائی تصمیم‌گیری دچار شد و باعث انجام اشتباهات زیاد و رنجش هم‌کارانش شد. هر درخواست جدید به مثابۀ یک حمله‌ای بود که باید آن را دفع می‌کرد. بنابراین نه حداقل برای مدتی تنها جواب ممکن به نظر می‌رسید.

درنهایت مدیرش (Aiko) وارد ماجرا شد و از او خواست تا تمام درخواست‌های ورودی از زیر نظر او بگذرد. گرچه او توانایی بله یا خیر گفتن را برای مدتی از دست داده بود. او از روندی که مدیرش در پیش گرفته بود چیزهای زیادی اموخت و نهایتاً زین این مشکل را حل کرد.

زین می‌گوید: «ما برای درخواست‌ها یک پیش‌فرض ساختیم. چه کسی درخواست‌دهنده است و چه کسی صلاحیت اجراء این درخواست را دارد؟ آیا داده‌هایی که داریم قابل قبول است یا داده‌های مورد نیاز را باید جمع‌آوری کرد و یا مستقیماً درخواست را به پیش‌برد؟ آیا شما به تحلیل نیاز دارید و یا کاری هست که بتوانید انجام دهید؟ و اهداف درخواست چیست؟»

حتی بعد از جواب دادن به آن سوال‌ها، اولویت‌بندی این درخواست‌ها اغلباً پیچیده است. به عنوان مثال رئیس زین او را بهترین و سریع‌ترین سیستم جمع‌آوری داده‌ها مجهز کرد. مثل این‌که او گزارشی برای ایکو جمع و جور می‌کرد که این مانند یک پروژۀ دو‌روزه بود. ساختن سیستم جدید در حدود دوهفته دربر خواهد گرفت. باید فوراً روی بزرگ‌ترین مورد تمرکز می‌کرد یا اول به موردی که سریع‌تر در آن نتیجه می‌گرفت می‌رسید؟

چالش دیگر برای زین رتبه‌بندی درخواست‌ها از هم‌کارانش در مقابل آن درخواست‌هایی که از افراد دیگر درسازمان و خارج آن به وی می‌رسید، بود. اما با استفاده کردن از روند یادداشت برداری منظم، زین در مقایسه کردن این‌که هر درخواست چه‌قدر ضروری و مهم‌اند بهتر و بهتر عمل کرد. با این روش تصامیمی عاقلانه می‌گرفت و به همه طرز فکر و عمل‌کرد درست خود را بدون تحت فشار قراردادن خویش نشان داد.

یک نه منطقی و خوب

یک نه عاقلانه که در زمان درست تحویل داده شود می‌تواند یک مزیت بزرگ باشد که از هدررفتن زمان و ایجاد مشکل برای هر فرد جلوگیری کند.

یک نه بد که از روی تصمیم عجولانه گفته شده باشد باعث ایجاد مشکلات برای هر فرد می‌گردد مخصوصاً خود شما. نه گفتن‌های بد زمانی اتفاق می‌افتند که شما به درستی درخواست را ارزیابی نکرده‌اید؛ وقتی شما اجازه دهید که امور شخصی روی تصمیم شما اثر بگذارد که شامل عدم خوش‌آیندی شخص درخواست‌کننده و یا عزل اشخاصی که به حد کافی مهم به‌نظر نمی‌رسند یا زمانی‌که شما پاسخ منفی می‌دهید زیرا دفعات زیادی به چیزهای دیگر بله گفته‌اید و ظرفیت دیگر برای شما نمانده است، می‌باشد. نه‌گفتن‌های بد باعث می‌شوند که شما تجربیات باارزش را از دست بدهید و بیش‌تر شبیه کنارزدن، ترک کردن و احساس بودن در هر دو طرف است.

یک نه خوب به زمان‌سنجی و منطق برمی‌گردد. شما باید به چیزهایی نه بگویید که مجاز نیستند، انجام‌شدنی نیستند و یا این‌که نباید انجام داده شوند. من این‌ها را به نام «دروازهٔ نه» یاد می‌کنم که ایدهٔ آن‌را از یک تکنیک مدیریت پروژه به‌نام بازنگری‌های دروازهمرحله گرفته‌ام. این تکنیک ابتکارات و خلاقیت‌ها را به فازهای واضح تقسیم می‌کند و بعد هرکدام را تحت عنوان برونرو قرارمی‌دهد.

اولین دروازه قابل‌فهم‌ترین آن‌ها است. اگر طرزالعمل‌ها، هدایات و یا قواعدی هستند که شما را از انجام‌دادن کاری ممانعت می‌کنند یا شخصی برای شما واضح ساخته است که این دسته از کارها برای شما محدودیت دارد، حداقل برای حالا، شما می‌توانید خیلی ساده و مستقیم نه بگویید (اگر فکر می‌کنید که آن کار خلاف قوانین است،خواهش می‌شود که علاوه بر نه‌گفتن از درخواست‌کننده نیز بخواهید که آن ایده را پی‌گیری نکند).

چه می‌گویید؟ «من در این‌جا صلاح‌دید ندارم»، «این درخواست خط مشی/قانون/حکم را نقض می‌کند پس شما واقعاً نباید اصلا آن‌را انجام دهید. شاید بتوانم به شما کمک کنم که درخواست‌تان را دوباره مطابق قوانین شکل بدهید تا درنظر گرفته شده بتواند».

پایین‌آوردن افراد به دروازهٔ دوم نیز ساده است. (حداقل بعضی اوقات)

اگر انجام درخواست ممکن نیست شما می‌گویید «من نمی‌توانم آن‌را انجام دهم». اگر فقط توانایی ارایهٔ آن‌را ندارید می‌گویید «شرمنده، خارج از مهارت‌های من است. من حتی آشنایی ندارم با آن.»
چه اتفاقی می‌افتد اگر شما در حال حاضر تجربه و مهارت انجام درخواستی را ندارید اما می‌توانید آن‌ها را حاصل کنید؟ پاسخ هنوز هم نه بوده می‌تواند اما می‌توانید هم بگویید که «این تخصص من نیست. با این وصف اگر بپذیرید به زمان اضافی برای یادگیری نیاز دارم، پس از آن هم با مشکل انجام خواهم داد.»

این می‌تواند یک فرصت رشد و پیش‌رفت برای شما باشد و در آخر به درخواست‌کننده یک شخص تازه‌کار (شما) در این گونه پروژه بدهید.
هرچند معمول‌ترین دلیل برای نمی‌توانم انجام بدهم تعهد بیش‌ازحد است. افراد در این‌گونه موارد تمایل دارند تا چیزهایی بگویند مثل «باوجود تمام اولویت‌های دیگری که با آن‌ها درگیرم، نمی‌توانم درخواست‌تان را به این زودی‌ها انجام بدهم.»

این یک نه اجباری است. اگر جلو آن‌را گرفته نمی‌توانید، تلاش کنید تا فرصت آن‌را آماده سازید که بعداً آن درخواست را انجام دهید یا هم‌چنان می‌توانید در زمانی که می‌توانستید کمک کنید.

بهترین روش پاسخ‌دهی چیست؟ «در حال حاضر متعهد به مسؤولیت‌ها و پروژه‌های دیگری هستم. دوست دارم که این کار را برای‌تان دیرتر انجام بدهم. اگر این برای‌تان ممکن نیست دوست دارم به هر قسمی در آینده در خدمت شما باشم.»

دروازهٔ سوم مهارت‌آمیزترین است چرا که همیشه سزاواری انجام‌دادن کاری در ابتدا روشن نیست. شما نیاز دارید که احتمال موفقیت خود را روی ظرفیت که به سرمایه‌گذاری برمی‌گردد و مطابق‌بودن درخواست با شما و نظام‌تان را بررسی کنید. گاهی اوقات پاسخ به درخواست “شاید” و “حالا نه” است.

در آن موارد چه می‌گویید؟ «نیاز دارم که بیش‌تر بدانم، اجازه دهید که از شما این سؤالات را بپرسم». اساساً شما به شخصی که نیاز دارد کمک می‌کنید تا پیشنهادی دقیق‌تر و متقاعدکننده‌تر ارائه دهد.
اگر شما درخواست را می‌دانستید و فکر نمی‌کردید که هم‌اکنون هدف ارزنده‌ای برای شما باشد چه؟ شاید بگویید «این چیزی نیست که در این زمان به آن بله بگویم چون‌که احتمال موفقیت آن کم است»، «منابع ضروری خیلی بزرگ اند»، «این درخواست با اولویت‌های حاضر هم‌طراز نیست یا نتیجهٔ احتمالی در غیر این صورت مطلوب نیست.»

وقتی که بحث به زمان‌سنجی می‌رسد مهم‌ترین مسئله این است که به‌طور کامل با درخواست مطابق باشد. بعد سریع پاسخ داده شود. عجولانه پاسخ نه ندهید وگرنه رسیک شما بی‌اعتنایی به‌نظر می‌رسد اما همکار خود را هم منتظر نگذارید. اگر منظور شما از نه‌گفتن «در حال حاضر نه اما به زودی» است، بگذارید که شخص آن‌را بداند. اگر پاسخ شما این است که« نه اما کسی را می‌شناسم که می‌تواند انجام دهد» و یا «نه اما می‌توانم به شما کمک کنم که شخص دیگری آن‌را انجام دهد» در پاسخ بگویید که در زودترین فرصت ممکن.

اگر پاسخ‌تان من نمی‌توانم، قادر نیستم یا نباید انجام شود و ایدهٔ بدی است، می‌باشد، پس نباید هم که آن‌را انجام دهید.
این گفت‌وگو را قبل از آن‌که درخواست‌کننده شما یا شخص دیگری را تحت فشار بگذارد داشته باشید.

هنگامی‌که زین به طور معمول شروع کرد به پرسیدن و با احتیاط انجام‌دادن، او این را خیلی ساده‌تر یافت که ببیند چه زمانی باید درخواستی را رد کند و خیلی بیش‌تر در ارایهٔ یک نخیر منطقی و خوب و یا یک «حالا نه» اعتماد به نفس داشت. به طور مثال تقریباً زمانی که او این گزارش را برای رئیس خود ایکو با برقراری سیستم جدید درست می‌کرد، باید چندین درخواست دیگر را رد می‌کرد و یا در آن تأخیر می‌داشت. طبق معمول او چندین استاندارد داشت.

پاسخ‌های «آن داده در سیستم موجود نیست». او هم‌چنان به درخواست تعقیب غاز وحشی از همتای رئیس خود که سابقهٔ اتلاف وقت وی را داشت نیز نه گفت. « من دوباره مدل ارتباطی‌ای را نمی‌سازم که یک بار دیگر الگویی را که به دنبال آن بودم یافته نتوانم». زین هم‌چنان خاطرنشان کرد که به ایکو جواب سربالا داد تا مطمئن شود که ازین پس کسی از رفتار او متعجب نخواهد گشت.

هم‌چنان او در تمام‌کردن درخواست‌های دیگری از همتای اجرایی ایکو تأخیر کرد و چیزی در حدود این جمله گفت: «ما قبلاً هیچ‌وقت این داتای مشخص را جمع‌آوری نکرده‌ایم. شاید بتوانیم شروع کنیم اما برای کار‌کردن روی آن تا چند هفته وقت آزاد ندارم.»
به دلیل روی‌کرد کاملاً شفاف و تجاری زین هم‌کاران او برای ارزیابی‌ها و پاسخ‌هایش بسیار ارزش قائل شدند و با گذشت زمان به قضاوت او.

یک بله مؤثر

هر نه‌گفتن خوب جا برای یک بله بهتر باز می‌کند. یکی که به ارزش اضافه میکند، ارتباطات را می‌سازد و به اعتبار شما می‌افزاید.

یک بله بهتر چیست؟

این بله با مأموریت‌ها، ارزش‌ها، اولویت‌ها، قوانین پایه و دستوالعمل‌های تعیین‌شده از بالا مطابقت دارد. این برای کاری است که می‌توانید آن‌را خوب، سریع و بااطمینان انجام بدهید. به عبارت دیگر درخواست شامل تخصص شما باشد و یا فرصتی برای فراگیری یک تخصص جدید باشد. این به شما اجازه می‌دهد که روی زمان، انرژی و منابع در چیزی که احتمال موفقیت بالایی دارد و مزایای بالقوهٔ قابل‌توجهی را ارائه می‌دهد، سرمایه‌گذاری کنید.

کلید یک بله عالی داشتن روابط اجتماعی شفاف و برنامهٔ اجرایی متمرکز است. ابتداء توضیح دهید که دقیقاً چرا بله می‌گویید. شما می‌توانید پروژه را غنی بسازید، می‌خواهید که هم‌کاری کنید و مزایای آن‌را می‌بینید.

سپس برنامهٔ عملیاتی خود را مشخص کنید به‌ویژه برای ارایهٔ هر زمینه ای. مطمئن شوید که با تمام جزئیات موافق‌اید شامل این‌که درخواست‌کننده از شما چه می‌خواهد، باهم چه‌کار خواهید کرد، کار چه‌گونه و چه زمانی به اتمام می‌رسد، چه کسی نظارت دارد و چه زمانی در این مورد بحث خواهید کرد. اگر این یک فرآیند چندمرحله‌ای است شما نیاز پیدا می‌کنید که در جریان آن چندین گفت‌وگو از این دست داشته باشید.

هم‌چنان‌که اعتبار حرفه‌ای و قضاوت زین رشد می‌کرد، تقاضاهای بیش‌تری داشت اما هم‌چنان در انتخاب مسؤولیت‌ها و پروژه‌های در حال رقابت نیز انتخاب‌های بیش‌تر و بیش‌تری داشت.

هم‌چنان‌که شرکت به روی‌کرد پیچیده‌تری در زمینهٔ هوش تجاری پیش می‌رفت (جمع‌آوری داده‌ها، تحلیل، گزارش‌دهی و مدل‌سازی برای پیش‌بینی) به نظر او از طرف کسانی که با آن‌ها کار کرده بود اهمیت زیادی داده می‌شد. درنتیجه زین به عنوان تحلیل‌گر اصلی در جای‌گاه پیاده‌سازی سیستم جدید مدیریت منابع سازمانی قرار گرفت که خودش آن‌را بزرگ‌ترین تجربهٔ پیش‌رفت حرفه‌ای خود در شغل‌اش توصیف می‌کند.

نتیجه‌گیری

اکثر مردم کارهای خیلی زیادی برای انجام‌دادن و زمان خیلی کمی دارند. بله‌گفتن به همهٔ درخواست‌ها از جانب رئیس‌ها، هم‌تیمی‌ها و دیگران می‌تواند به شما احساس مهم‌بودن بدهد اما می‌تواند هم که نسخهٔ فرسودگی شغلی شما باشد.

تنها روش برای ثبات در موفقیت این است که در نه‌گفتن محترمانه به افراد و بله‌گفتن هنگامی‌که برای آن دلیل و برنامهٔ واضحی برای عمل به آن دارید، خوب باشید.