هولاکراسی به ما کمک می‌کند تا به بهترین نسخه‌ی خود تبدیل شویم

Share on facebook
Share on twitter

نویسنده: Energized.org (سازمان آموزش‌دهنده‌ی سیستم‌های خود-مدیریتی)
برگردان: نذیراحمد سدید

در بسیاری از محیط‌های کاری، مجبور نیستید تا همه‌ی خودتان را به‌دسترس کارتان قرار دهید، یا حتی استعدادتان را به‌نمایش بگذارید و خواسته باشید در آن سازمان رشد کنید. برای «نیلز وان دِن برویک»، یکی از بنیان‌گذاران شرکت هالندیِ «والس‌پلت Valsplat»، این مسأله غیرقابل تعمق است: “من دوست‌دارم کار و لذت را با هم ترکیب کنم. برای من «خودبودن و اصیل‌بودن» از هرچیزِ دیگری مهم‌تر است. صداقت یک پدیده‌ی ارزش‌مندی ا‌ست و همیشه سعی می‌کنم در هر کاری صادق باشم. من با همۀ هم‌کاران، مشتریان و حتی خودم ارتباط صادقانه‌ای دارم.” 

وقتی «نیلز وان» از «والس‌پلت» به‌عنوان خانۀ دوم خود یاد می‌کند، هیجان و انرژیِ بالای او به‌چشم می‌خورد. شرکت «والس‌پلت» پنج‌سال پیش تصمیم گرفت تا از «هولاکراسی» به‌عنوان روش مدیریتی خود استفاده کند. در این نبشته، او تجربیات خود را به‌اشتراک می‌گذارد.

مهارت‌ها و علایق

“در کارهای خودم، هولاکراسی ابزاری را در اختیار من قرار داده است که در راستای «تمرکز کردن» به من کمک می‌کنند. قبل از پذیرفتن هولاکراسی، در بین ابزار مختلفی سردرگم بودم. برای منی که مجبور بودم ساعت‌ها کارهایی را بپذیرم که برای انجام‌شان یا مهارتی نداشتم و یا لزوما علاقه‌ای وجود نداشت، این مسئله مأیوس‌کننده بود. من همیشه فکر می‌کردم فضای کسب‌وکار همان‌جایی‌ست که می‌توانم در آن رشد کنم؛ این همان چیزی‌ست که من به‌طور طبیعی جذب آن شده‌ام. اکنون نقش من این است که بخشی از یک «حلقه» باشم که در آن به «رشد کسب‌وکار و کشف معیارهای تازه» پرداخته می‌شود. هولاکراسی و GTD (کارها انجام می‌شوند Getting Things Done) – روشی برای مدیریت زمان – به من کمک کردند تا بجای «در همه‌جا بودن»، فرصتی بدست بی‌آورم تا وقت و انرژی خود را به مسائلی متمرکز کنم که شخصا برای من مهم است.”

هدف «والس‌پلت»، هدف بالایی‌ست: آن‌ها در تلاش ایجاد یک تجربۀ دیجیتالی استند. این کار را با کمک تیم‌های خاص تولید و طراحی انجام می‌دهند تا بتوانند نیازها و خواسته‌های مشتریان را بدانند. این شرکت، بیست‌سال پیش توسط چندین نفر از جمله «نیلز» و «جوریس لِکِر» که در مکتب/دبیرستان با هم آشنا شده بودند و خیلی زود متوجه شدند که هر دو اشتیاق زیادی به انجام کسب‌وکار/تجارت دارند، تأسیس شد.

تیمِ قوی

“توقع من از هولاکراسی این بود که بتواند ابزاری برای توان‌مندسازی افراد سازمان ما باشد. سال‌هاست که برای کارکنان شرکت می‌گوییم: “مسائل موجود در سازمان را بدانید” و ” برای حل آن‌ها تصمیم بگیرید”. اما حالا متوجه شده‌ایم که این کار بدون موجودیت یک سیستم منظم و کارا، آسان نیست. در حال حاضر، ما شاهد این هستیم که افراد سازمان ما برای رساندن سازمان به اهداف آن قدم بر می‌دارند و دست به ابتکارات خلاقانه‌ای می‌زنند. دیدن چنین اتفاقی در یک سازمان، بدون شک حیرت‌انگیز و خوشحال‌کننده است. ما اکنون تواناییِ استفاده از قدرت جمعیِ استعدادها و ابتکارات فردی را داریم.”

“ما قبلا هم تیم قدرت‌مندی داشتیم، اما با هولاکراسی، همه اعضای تیم قدرت ایجاد تغییرات در سازمان را نیز پیدا کرده‌اند. تغییراتی که می‌تواند برای شرکت سودمند باشد. این ویژگی توانسته است تیم ما را از قبل هم قوی‌تر کند.”

شفافیت

“وقتی می‌خواهم مسئله‌ای را ارزیابی کنم یا مرور کلی از آن داشته باشم، برخی اصول اساسی در هولاکراسی وجود دارد که انجام این کار را برای من آسان کرده است و بدون این‌که آب از آب تکان بخورد و قدرت تیم از بین برود، مسائل را بررسی می‌کنم. حالا وقتی که به «والس‌پلت» فکر می‌کنم، می‌فهمم که چقدر هولاکراسی به ما کمک کرده است تا بدانیم «در کجا استیم» و «چه باید انجام دهیم».”

تکاملِ نقش‌ها

“از زمان قبل از هولاکراسی، ما هنوز نقش‌های باقی‌مانده‌ای در شرکت خود داریم. نقش‌های مختلفی در «والس‌پلت» فرایند تغییر را طی کرده‌اند. من خودم، همیشه خود را در موقعیتی قرار می‌دهم که باید تمامیِ جوانب نقش خود را بدانم و هم‌واره به این فکر می‌کنم که «به‌اساس نقش‌هایی که حالا دارم، چه تغییری را در سازمان باید ایجاد کنم؟». برای من این شاخصِ بلوغ فکری در هولاکراسی است. با استفاده از این شاخص، شما می‌آموزید که چگونه به کامل‌ترشدن نقش‌های‌تان بپردازید تا اهداف سازمان‌تان تحقق یابد.”

تغییرِ سریع

“قبل از هولاکراسی، ما کارکنان خود را به چندین تیم تقسیم کرده بودیم. در آن زمان، ما چهار مشاور ارشد داشتیم و تصمیم گرفتیم چهار تیم تشکیل دهیم و این اساس تصمیم‌گیری ما برای چنین یک مسئله‌ی مهمی بود. اما حالا وقتی به گذشته نگاه می‌کنم، می‌بینم که این لزومن اقدام مؤثری نبوده است.”

“یکی از افراد سازمان، این ایده را زیر سوال برد. او گفت: “چرا باید ما چهار تیم داشته باشیم؟ آیا این روش می‌تواند به‌ترین روش برای تقسیم کار در «والس‌پلت» باشد؟” این پرسش‌ها سپس باعث بازاندیشی و طراحیِ مجدد ساختار سازمان شدند. حالا ساختاری که هولاکراسی در دسترس ما قرار داده است، کمک زیادی به سازمان ما کرده است. با استفاده از هولاکراسی، تغییرات می‌توانند به‌طور طبیعی و در عین حال بسیار سریع، بدون دخالت مؤسسین سازمان، ایجاد شوند.”

مؤلدیت/بهره‌وری

“بهره‌وری یک مسئله‌ی بسیار پیچیده‌ است. مدت‌ها طول کشید تا در مورد چگونگیِ پیاده‌سازیِ هولاکراسی در سازمان بدانیم. در واقع همین حالا هم نمی‌توانم ادعای این را داشته باشم که ما هولاکراسی را به‌طور کامل پیاده کرده‌ایم و بهره‌وریِ خود را افزایش داده‌ایم. اما من کاملا به آینده‌ی استفاده از سیستم مدیریتی هولاکراسی مطمئن استم و حتما شاهد افزایش مؤلدیت/بهره‌وریِ بیش‌تری در شرکت خود خواهم بود. در مورد تأثیرات مثبت این سیستم بر روی «والس‌پلت» اطمینان کامل دارم، زیرا احساس می‌کنم هولاکراسی به ما کمک می‌کند تا به به‌ترین نسخه‌ی خود تبدیل شویم.”

محیط‌کاریِ عالی

“قبل از هولاکراسی، محیط کار نسبتا خوب بود و حالا با هولاکراسی عالی شده است. ما قبلا به افراد سازمان اجازه می‌دادیم تا کارهایی که از آن‌ها انتظار می‌رود را انجام دهند. اما اکنون در کنار آن، قادر به تصمیم‌گیری در مورد آن‌چه که به‌نفع خود شان و «والس‌پلت» است، نیز می‌باشند. این تفاوت، یک تفاوت مهمی‌ست: داشتنِ تواناییِ تغییر محیط‌کار توسط یک تیم، نه یک نفر!”

به اشتراک بگذارید

Share on facebook
Share on twitter
Share on telegram
Share on whatsapp
Share on email

نوشته‌های مشابه